Reorganisationen in Unternehmen:
"not in time, not in budget, not in quality"
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Reorganisationen in Unternehmen:
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Wie häufig haben Sie es schon erlebt, daß Ihrer Ansicht
nach gute Projekte und Reorganisationsideen sich nicht im Unternehmen
verankern konnten und bereits vor Abschluß klar war,
die Neuerungsideen würden im Sande zerlaufen? Ist es Ihnen unergründlich wie schnell ein gutes Konzept in der Versenkung verschwinden konnte, von einem "return on investment" der Aufwendungen gar nicht zu reden. Etliche Reorganisationsprojekte werden mit großem zeitlichen und finanziellen Aufwand auf die Schiene gesetzt. Bei der Evaluation des Projektes werden schließlich Zahlen schön geredet, um wenigstens im Ansatz den entstandenen Aufwand zu legitimieren. Wie oft haben Sie es schon auf dieselbe Weise versucht und sind doch häufiig zum gleichen Ergebnis gelangt: die Projekte verliefen "not in time", "not in budget" und "not in quality", verglichen zu den positiven Prognosen und Erwartungen zum Zeitpunkt des Kick-off. Was ist passiert? Bei Reorganisationen jedweder Art ist es gängige Praxis, die Maßnahme selbst absolut in den Mittelpunkt zu stellen. Es wird ein "wasserdichtes" Projektmanagement etabliert und sichergestellt, daß alle für die Durchführungsphase benötigten Skills und Ressourcen zur Verfügung stehen. Diese Koordination verläuft in den wenigsten Fällen problemlos und findet darüber hinaus dermeist unter hohem zeitlichen Druck statt. Eine Reorganisationsprozeß besteht allerdings nicht nur aus der Maßnahme selbst! Für die effiziente Durchführung einer Reorganisation ist es mindestens ebenso wichtig, geeignete Kontexte zu schaffen, welche die erfolgreiche Verankerung der Reorganisationsmaßnahme in der Kultur des Unternehmens gewährleisten. Große Reorganisationen in Unternehmen kommen einer Kulturtransformation gleich. Die Kultur ist letztlich die Erde auf der die Saat des Wandelprozesses aufgeht. Wer vor einer Reorganisationsmaßnahme nicht die Potentiale und Barrieren der Unternehmenskultur analysiert, kann böse Überraschungen erleben: Neu eingeführte Unternehmenspraktiken werden auf subtile Art und Weise boykottiert, an allen Ecken und Enden entstehen Widerstände und Kritik. Ähnlich einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung passiert was skeptische Mitarbeiter doch von Anfang an schon wussten: Die Idee scheitert! Und nochmal stellt sich die Frage: was ist passiert? Und darüber hinaus: was kann man tun, damit so etwas nicht passiert? Menschen sehnen sich in den meisten Fällen nach Stabilität. Stabilität bedeutet Sicherheit und Kontrolle. Veränderungen jedoch werden als bedrohlich erfahren. Dermeist ist nicht von Anfang an absehbar, was die Veränderungen für die einzelnen Personen konkret bedeuten. Das sich verabschieden müssen von Prozessen und Praktiken, an die man sich über geraume Zeit gewöhnt hat, erzeugt eine emotionale Situation und bildet bereits im Ansatz die Basis für einen potentiellen Widerstand gegenüber den beabsichtigten Neuerungen. Der wahrgenommene Unterschied zwischen Istzustand (der Zustand jetzt) und Sollzustand (Zustand nach der Implementierung des Reorganisationsprozesses) wird antizipativ, d.h. im Voraus, als problematisch erfaßt und bildet die Grundlage für einen Konflikt. Dieser Konflikt kann nur kommunikativ angegangen werden. Die Summe der Konflikte aller Organisationsmitglieder ist der Gegenwind, mit dem jede noch so gute Reorganisatinonsmaßnahme zu kämpfen hat! Eine als Bombenwurf verkündete Neuerung wirkt also in zweierlei Hinsicht pathologisierend:
Was ist zu tun?Zwei mögliche Antworten auf diese Frage verbergen sich hinter den Begriffen:Konfliktpotentialreduktion durch: |